En una de las sesiones de definición de la estrategia de largo plazo para la empresa, y con la ayuda de consultores externos, los miembros del Comité Gerencial sostuvimos una amplia discusión respecto de cuáles deberían ser las ventajas competitivas y las capacidades con las que tendríamos que contar para alcanzar el éxito.
Una pregunta con la cual el consultor nos retó, fue la siguiente: ¿Deberíamos tener ventaja competitiva en crear modelos de negocios superiores a los de la competencia o deberíamos tener la capacidad de crear y desarrollar mejores marcas que ella?
Aunque parezca una discusión un tanto obvia para algunos, esta pregunta generó una interesante polémica.
Por un lado estábamos los que con un sesgo marketero creemos que la construcción de marcas sólidas es indispensable para el éxito del negocio; mientras que por otro lado estaban los ejecutivos que defienden que más importante es desarrollar cada una de las etapas de la cadena de valor para generar una ventaja competitiva.
El sentido común nos indica que primero es necesario crear y desarrollar un modelo de negocio sólido y que la marca forme parte de él; o, ¿alguien en su sano juicio podría pensar que una marca sólida por sí misma resuelve un modelo de negocio débil? Creer esto sería “poner la carreta por delante de los caballos”, como diría un gran amigo.
La discusión entonces giró alrededor de que muchos de los fracasos de los lanzamientos de productos se debieron a débiles modelos de negocio, más que a fallas en el producto o a erradas campañas publicitarias y promocionales. Así, según la estadística proporcionada por el profesor Jordi Montaña de ESADE, “la tasa de fracasos de nuevos productos llega a alrededor de 35%-40% en consumo masivo y del 18% a 20% en productos industriales”. Esta tasa relativamente alta, ¿se deberá a la incapacidad de crear un brand equity fuerte en las marcas lanzadas? ¿O a que el modelo de negocio sobre el que se sustentó el lanzamiento no fue evaluado bajo todas sus aristas? Es una respuesta que cada lanzamiento fallido tendría que responder, pero lo más probable, es que sea una combinación de ambas.
Por otro lado, una argumentación sólida de un ejecutivo senior de la empresa respecto de que la gestión de marca es el elemento clave y diferenciador, recaía en que generalmente gracias a las marcas se puede valorizar una empresa con un “goodwill” adicional. Somos lo que somos gracias a nuestras marcas. Las empresas de tecnología basan su valor más en el valor de la marca, que en el activo con el que cuentan o flujos financieros futuros.
Así, ambos elementos tienen argumentos importantes para asignársele la máxima prioridad. Los dos son parte fundamental del negocio y deben verse como un todo; porque teniendo la capacidad de crear sus respectivos modelos, e incorporando una sólida gestión de marca, nos aseguramos un crecimiento sostenible en el tiempo. Habrá algunos casos en los que la marca pueda tener menor peso en el modelo de negocio, donde tal vez la distribución y servicio al cliente sean las piezas fundamentales del mismo, pero habrá otros modelos, donde la marca será el motor fundamental para asegurar el crecimiento.
Si es así, entonces los ejecutivos de marketing deben incorporar esta visión ampliada de lo que significa la marca y su rol en el esquema de negocio. Asimismo, ellos deben tomarse el tiempo suficiente para el diseño de las estrategias, antes de pensar en gestionar la marca. Por sí sola, ésta última no resuelve todos los problemas, pero sí puede ayudar mucho, porque ella puede representar todos los elementos de la propuesta de valor: el menor costo posible, la entrega oportuna en el punto de venta, el uso y experiencia del producto, la promoción de ventas, el contacto oportuno en las redes sociales, y hasta el servicio posventa.
Es importante que los ejecutivos de marketing reconozcan esta realidad y compartan esta visión holística de la propuesta de valor. Es indispensable contar con una visión más allá del marketing tradicional (el de las 4p) para contar con una gestión completa de todo el negocio.
La conclusión final de aquella sesión de estrategia, fue: “Nuestra ventaja competitiva debe sustentarse en contar con el talento humano que pueda crear y desarrollar modelos de negocio, incorporando todos los elementos de la cadena de valor que la constituyen, pero además, que puedan gestionar y fortalecer los brand equities de las marcas para que sean las preferidas de nuestros consumidores y clientes”. Si logramos esto, estaremos un paso adelante respecto de nuestra competencia.