La Dicotomía entre rentabilidad y share

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Manuel De la Barrera

Profesor del curso “Canales de Distribución y Retail” de la Universidad del Pacífico. Gerente Comercial del Canal Moderno en el grupo Celima- Trébol.

Alguna vez escuché decir a un gerente general, en un difícil momento del mercado, la siguiente frase a su gerente comercial: “Por margen nadie pierde su trabajo, por perder venta, sí”.

Esta frase siempre me dio muchas vueltas en la cabeza al querer entender qué tan cierta o no puede ser.

Con el presente artículo no pretendo confirmarla, más bien busco poner el tema en cuestión bajo nuestra reflexión para retarla y también reflexionar acerca de las decisiones que podemos tomar en época de crisis.

Sabemos, claramente, que uno de nuestros roles como directivos es maximizar el retorno al accionista, y que más allá de la coyuntura, siempre se nos exigirá esto. Por otro lado, es el Directorio, como órgano que representa al accionista frente a los gestores, consciente del duro momento, que sabe también que resultará más accesible recuperar los retornos en el futuro, dadas las circunstancias, así como será muy caro recuperar la participación del mercado, por lo que es una posibilidad válida en el corto plazo el considerar la posibilidad de priorizar el SOM (share of market) sobre la rentabilidad.

Además, es nuestra responsabilidad generar valor, por lo que si fuera el caso que nos decidiéramos por una acción sencilla de descuento para que vía precio llenemos los canales buscando trasladar a precio este beneficio ─acción que no tendremos la seguridad de que sucederá─ con el fin de ayudar a rotar el producto en el punto de venta frente a nuestros competidores, sería una solución simplista y de corto plazo que no nos llevará, en el largo plazo, a los objetivos no sólo de rentabilidad sino de participación de mercado, así como de preservar el valor de la marca y de la categoría.

Adicionalmente, no podemos destruir la propuesta de valor de nuestro producto o servicio, ni mucho menos ir en contra de la coherencia de la estrategia de precios que busca mantener un orden de márgenes y precios entre los diferentes actores de los canales de distribución.

De otro modo, existen compañías que ante la presión por el volumen dan descuentos puntuales por compras especiales de manera que logran los objetivos de volumen, pero a un costo muy alto: menos valor, menos margen. Por lo tanto, afectan la contribución y como consecuencia disminuyen el Ebitda[1] , redundando comercialmente en canales de distribución no competitivos ─canales que se estorban, distorsiones de precios, “manoseo” del producto o servicio─. El gran perdedor, la marca, a la cual le resulta muy difícil regresar a los niveles de precios que realmente corresponde.

Pero, ¿qué sucede si nos encontramos en un escenario en el que la categoría pierde valor? Bien por un exceso de oferta nacional o del extranjero, o porque un competidor está dispuesto a bajar precios porque es más eficiente o porque simplemente está dispuesto a ganar menos. ¿Y si esto nos golpea directamente en el volumen, haciéndonos perder participación, llevándonos a evaluar si es conveniente entrar a competir vía precio para defender nuestra porción de mercado a costa de perder rentabilidad?

Hoy, año en el que sectores están en recesión, ha obligado a retailers a buscar recuperar tráfico en sus salas de venta a través de agresivas acciones de precio en categorías importantes que generan flujo de compradores atraídos por estas ofertas que terminan adquiriéndolas y llevando, por supuesto, además, productos no ofertados. Estas categorías “sacrificadas” muestran pérdidas de valor importante y obligan a los fabricantes locales a bajar precios para poder competir contra los productos importados que adquieren protagonismo.

Por el lado del fabricante, este se encuentra en una competencia por precio que resta significativamente los resultados, además de pérdida de competitividad, y se ve obligado a defender su mercado con acciones de precios no planificadas ni deseadas.

A veces nos vemos ante situaciones en las que tomamos decisiones tácticas (corto plazo) que nos afectan en los resultados del momento, pero ante esto debemos tener la claridad de que siempre ha de primar la estrategia, manteniendo la atención en cómo va evolucionando el mercado.

¿Qué creen ustedes, estimados lectores, que puede resultar “más fácil” de sustentar ante un directorio? ¿Perder participación de mercado o caer coyunturalmente en rentabilidad, aunque manteniendo sólidamente nuestro mercado? Creo que ambas son muy complicadas. Lo dejo para su reflexión.

Tenemos claro que el mercado cambia y que las condiciones de competencia son dinámicas por lo que en este aspecto también es importante mirar con atención la evolución de precio y valor de las categorías, para poder decidir qué tan interesados estamos en ellas y evaluar si nuestro rol protagónico es capaz de llevar la tendencia hacia los retornos que buscamos.

Jack Welch, CEO de General Electric entre 1981 y 2001, afirmó: “Cuando el ritmo del cambio dentro de la empresa es superado por el ritmo del cambio fuera de ella, el fin está cerca”, por lo tanto, en situaciones como la planteada en este artículo, debemos estar atentos a identificar cómo viene el mercado para que, con claridad, no confundamos las prioridades estratégicas y estemos en la capacidad de identificar qué es lo que es más conveniente sacrificar, dado que no siempre podemos tener todos los resultados positivos en nuestra gestión.
A veces vale la pena el sacrificio, obviamente, manejado siempre por la búsqueda de que no nos dejen fuera del juego los cambios en el mercado.

[1] Ebitda: Indicador financiero, representado por el acrónimo en inglés, Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization.

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